รีเอนจิเนียริ่งระดับอุดมศึกษา (Reengineering in Higher Eduacation)

รีเอนจิเนียริ่งระดับอุดมศึกษา

Michael Hammer และ Jame Champy’s ผู้เขียนหนังสือชื่อ Reengineering the Corporation: A Manifesto from Business Revolution (1993) ได้แสดงวิสัยทัศน์ไว้ว่า บริษัท และมหาวิทยาลัยนั้นควรที่จะมีการทำรีเอนจิเนียริ่งหากพวกเขาอยากที่จะประสบความสำเร็จหรือต้องการอยู่รอดได้ในช่วงทศที่ 90 หรือต่อจากนั้น

แนวคิดของการรีเอนจิเนียริ่งคือคำถามที่ว่าจะทำการปรับปรุงองค์กรอย่างไรเพื่อที่จะทำให้การบริหารที่มีโครงสร้างสายงานบังคับบัญชายาว (Hierachical) กลายเป็นโครงสร้างที่แบบราบที่มากสายบังคับบัฐญชาที่สั้น (Flat Strucure) ได้ดีกว่านี้ องค์กรจะต้องจัดเตรียมทีมอย่างไรเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายที่ตั้งเอาไว้ และจะปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของพนักงานที่มีลักษณะทำงานตามหน้าที่ให้เป็น มาเป็นการทำงานได้หลายหน้าที่ได้อย่างไร หรือจะปรับเปลี่ยนบทบาทของผู้จัดจากผู้ควบคุมมาเป็นบทบาทโค้ชได้ย่างไร และจะเปลี่ยนกระบวนการทำงานอย่างไรเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ในสังคมเศษฐกิจโลก

วิธีการรีเอนจิเนียริ่งนั้นได้ถูกค้นพบในช่วง 15 ปีที่ผ่านมา โดยใช้หลักการการประเมินรูปแบบการทำงานของบริษัทและมหาวิทยาลัย ที่ประสบความสำเรีจแล้วนำเปรียบเทียบกับองค์กรแบบเดียวกันที่ทำงานล้มเหลว Nassehมองว่า กระบวนการรีเอนจิเนียริ่งนั้นปรับได้อย่างลงตัวกับเทคโนโลยี ทั้งนี้เพื่อที่จะนำไปปรับใช้กระบวนการทำงานของธุรกิจ การศึกษาและการบริหารงานของรัฐ เพื่อที่จะให้สามารถทำงานให้สำเร็จตามเป้าหมาย

การเปลี่ยนแปลงโดยใช้กระบวนการรีเอนจิเนียริ่งนั้น องค์กรจะปรับตัวเองมาเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ซึ่ง ในองค์กรจะเกิดทักษะขององค์ความรู้ขึ้นในหลายด้านเช่น สร้างความรู้ การเข้าถึงความรู้ และถ่ายทอดความรู้

ในการเปลี่ยนถ่ายองค์กรนั้น Processทีมนั้นถือว่ามีส่วนสำคัญเป็นอย่างมากในการทำให้รีเอนจิเนียริ่งเกิดขึ้น Processทีมคือกลุ่มทำงานมีหน้าที่ทำให้การรีเอนจิเนียริ่งเกิดขึ้นในองค์กร กลุ่มนี้มีอาจมีอยู่ 2 รูปแบบคือกลุ่มทีมประจำหรือกลุ่มทีมเฉพาะกิจ คือเมื่อทำหน้ที่เสร็จก็จะสลายตัวไป

ในระบบการรีเอนจิเนียริ่งในองค์กรนั้นประกอบด้วย 4 องค์ประกอบคือ กระบวนการ งานและโครงสร้าง ระบบบริหาร คุณค่าและความเชื่อ ทั้ง 4 องค์ประกอบนี้มีความเชื่อโยงกัน กระบวนการรีเอนจิเนียริ่งนั้นเป็นการปรับเปลี่ยนโครงสร้างของกระบวนงานในองค์กรโดยอาศัย2 ปัจจัยหลักคือเทคโนโลยีและคน ที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น ทั้งนี้ต้องคำนำถึงความพร้อมขององค์กรในการทำรีเอนจิเนียว่ามีความพร้อมมากน้อยเพียงใด มีการวางแผนงานรัดกุมและแม่นยำแค่ไหน และยังต้องตระหนักอยู่เสมอว่าการเปลี่ยนแปลงใดๆ ก็ตามย่อมมีเกิดความเสี่ยงอยู่ด้วยเสมอ

Nasseh ได้แบ่งการรีเอนจิเนียริ่งออกเป็น 3 หมวดใหญ่ๆ ด้วยกันคือ 
Human Power ที่เกี่ยวข้องกับ ความต้องการและแรงจูงใจของพนักงาน 
Education Power เกี่ยวข้องกับ การมุ่งมั่นขององค์กรที่จะให้ความรู้แก่พนักงานของตน
Technological Power เกี่ยวข้องกับความสำเร็จในกิจกรรมที่ทำผ่านเทคโนโลยี

การรีเอนจิเนียริ่งของสถาบันอุดมศึกษา
ความคาดหวังของสาธารณชน ความกังวลห่วงใยของผู้ปรกครองนักศึกษา การเปลี่ยนแปลงด้านประชากรศาสตร์ของนักศึกษา ต้นทุนในการศึกษา สิ่งเหล่านี้ล้วนแล้วเป็นเหตุผลหลักที่ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระบบของสถาบันอุดมศึกษา การเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้นนั้นอาจทำให้เกิดความสับสนงุนงงกับทั้งอาจารย์และคนทำงาน ดังนั้นองค์กรจึงควรทำให้ทุกคนเข้าใจถึงเป้าหมายของการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่จะเกิดขึ้น

การรีเอนจิเนียริ่งจะเกิดขึ้นในสถาบันการศึกษาได้นั้นก็ยังขึ้นอยู่กับระบบเทคโนโลยีและโครงสร้างที่มีอยู่ในแต่ละสถาบัน Nasseh ได้แบ่งการรีเอนจิเนียริ่งในระบบมหาวิทยาลัยออกเป็น 2 ส่วนคือ
1. การทำรีเอนจิเนียริ่งของกลุ่มงานบริหารและกลุ่มงานสนับสนุน
2. การทำรีเอนจิเนียริ่งของกลุ่มงานวิชาการ

1. การทำรีเอนจิเนียริ่งของกลุ่มบริหารและกลุ่มสนับสนุน
การทำรีเอนจิเนียริ่งของกลุ่มงานบริหารและกลุ่มสนับสนุนนั้นจะต้องเกิดขึ้นก่อนกลุ่มงานวิชาการ ซึ่งการเปลี่ยนแปลที่จะเกิดขึ้นนั้นจะเป็นการเปลี่ยนแปลงการทำงานจากรูปแบบ ทำหน้าตามหน้าที่เป็นหลัก (Function Oriented) มาเป็น การทำงานโดยใช้ระบบเป็นหลัก (Process Oriented) 

ในการทำรีเอนจิเนียริ่งให้สำเร็จได้ในองค์กรนั้น ต้องมีการจัดวางแผนงานในการทำงานและกิจกรรมที่รัดกุมจาก Processทีม หัวหน้าหน่วยงานแต่ละหน่วยก็จำเป็นมีขีดความสามารถและพื้นฐานความรู้ในกระบวนการทำงาน รวมถึงเข้าใจวัตถุประสงค์ในของการทำรีอินจิเนียริ่ง และสามารถเป็นผู้นำให้กับ Processทีมได้

จากองค์การที่มีสายงานบังคับบัญชายาวสู่องค์กรที่มีสายงายบังคับบัญชาสั้น
ในองค์กรที่มีสายงานบังคับบัญชายาว ความสำเร็จนั้นหมายถึงการได้เลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งขึ้นตามสายงานแต่องค์กรที่มีสายงานบังคับบัญชาสั้นนั้นความสำเร็จวัดที่ความสามารถในการแข่งขันของกระบวนงาน

องค์กรที่มีสายงานบังคับบัญชายาวนั้นคนถูกควบคุมโดย คำสั่งและขั้นตอน แต่องค์กรที่มีสายงานบังคับบัญชาสั้น คนเข้ามาเกี่ยวข้องกับการทำงานที่เป็นระบบและร่วมตัดสินใจ ในองค์กรที่มีสายงานบังคับบัญชายาว ชีวิตพนักงานขึ้นกับการชี้นำของผู้ที่ทำให้องค์กรอยู่รอดได้ แต่องค์กรที่มีสายงานบังคับบัญชาสั้น นั้นทุกคนจะได้รับการสนับสนุนในการทำงานตามภารกิจให้เสร็จลุล่วงและอิสระในการทำงานนั้นๆ 

การมอบอำนาจ
การมอบอำนาจนั้นหมายถึง การกระทำใดๆที่ให้อำนาจ ความรับผิดชอบ และความไว้เนื้อเชื่อใจ ในการทำงาน การเป็นผู้นำในปัจจุบันไม่ได้หมายความว่าจะต้องรู้ไปเสียทุกอย่าง แต่เป็นทีมทำงานต่างหากที่จะเป็นผู้ทำงานให้ ประเด็นสำคัญที่จะทำให้การมอบอำนาจที่จะได้รับความสำเร็จคือความกระตือรือร้นของผู้นำองค์กรในการที่จะยอมมอบอำนาจและความรับผิดชอบให้กับทีมทำงาน

ความสามารถในการทำงานหลายด้านของพนักงาน
ในการทำรีเอนจิเนียริ่ง ความสามารถในการทำงานได้หลายด้านของพนักงานเป็นกลไกในการขับเคลื่อน ซึ่งพนักงานต้องมีทักษะ ความถนัดและความรู้ในเรื่องบทบาทและหน้าที่ของแต่ละคนรวมถึงความเข้าใจถึงบทบาทหน้าที่ของคนอื่นในทีมงานด้วยจึงจะสามรถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

จากหัวหน้างานมาสู่การเป็นโค้ช
ผู้นำของการรีเอนจิเนียริ่งนั้นคือกลุ่มคนที่ต้องแบกรับความรับผิดชอบที่จะทำให้พนักงานทุกคนได้มีความรู้เพื่อที่จะเติบโตในการทำงานมากขึ้น การทำงานแทนที่จะเป็นการตัดสินใจข้างเดียวก็เปลี่ยนมาเป็นความเข้าอกเข้าใจกันในการทำงาน การตัดสินใจที่เป็นำด้รับยอมรับ ความรู้เรื่องการทำงานเป็นทีม และมีประสบการณ์ในการทำงานด้านนั้นๆ หัวหน้างานนั้นมักจะต้องตัดสินในเรื่องเฉพาะหน้าเป็นส่วนใหญ่แต่โค้ชนั้นมองเห็นปัญหาล่วงหน้าและเตรียมรับมือกับสถานการณ์ต่างๆ ด้วยตรรกะและเหตุผล

2. การทำรีเอนจิเนียริ่งของกลุ่มงานวิชาการ
รูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลนั้นถูกนำมาใช้ในการจัดการเรียนการสอนในสถาบันการศึกษาช่วงที่ผ่านมา แต่ในปัจจุบันความสัมพันธ์นี้เริ่มแปรเปลี่ยนจากบุคคลสู่การมีความสัมพันธ์กันในรูปแบบของดิจิตอลในการจัดการเรียนการสอนของสถาบันอุดมศึกษา 

รูปแบบของความสัมพันธ์ใหม่นั้นเปลี่ยนระบบความสัมพันธ์จาก ครูเป็นศูนย์กลางการเรียนรู้ มาสู่ ครูและนักเรียนเป็นศูนย์กลางของการเรียนรู้ และการเน้นกระบวนการการเรียนรู้มาเป็นการเน้นผลลัพท์ของการเรียนรู้แทน แต่อย่างไรก็ตามการทำรีเอนจิเนียริ่งนั้น คนยังมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่งที่จะขับเคลื่อนองค์กรโดยใช้เทคโนโลยี องค์กรที่ล้มเหลวนั้นมักเกิดมาจากการความเอาใจใส่ของคนนั่นเอง

Nasseh ได้แบ่งกระบวนการทำรีเอนจิเนียริ่งของกลุ่มงานวิชาการออกเป็น 2 ส่วนใหญ่ส่วนดัวนี้
1. การเรียนและการสอน ซึ่งแบ่งย่อยออกเป็น
1.1 เทคโนโลยีที่ใช้ในชั้นเรียน
1.2 ขีดความสามารถของคณาจารย์
1.3 ขีดความสามารถของนักศึกษา

2. การพัฒนาหลักสูตร ซึ่งแบ่งย่อยออกเป็น
2.1 ระดับปริญญาตรี
2.2 ระดับปริญญาเหนือกว่าปริญญาตรี
2.3 การเรียนทางไกล

1. การเรียนการสอน
1.1 เทคโนโลยี
สำหรับเรื่องเทคโนโลยีนั้น มหาวิทยาลัยควรมีระบบโครงสร้างของเทคโนโลยีที่จะสามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นได้ เพื่อที่จะใช้ออกแบบหลักสูตรการเรียนการสอนที่ต้องพึ่งการใช้เทคโนโลยี ซึ่งมีองค์ประกอบหลายส่วน เช่นระบบเครือข่าย ระบบห้องปฏิบัติการคอมพิวเตอร์เป็นต้น

1.2 ขีดความสามารถของคณาจารย์
การพัฒนาขัดความสามารถของคณาจารย์นั้นเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งยวดในการที่จะจัดการเรียนการสอนด้วยการใช้เทคโนโลยี ซึ่งประเด็นหลักที่สำคัญในการเพิ่มขีดความสามารถของคณาจารย์นั้นคือจะสามารถเพิ่มพูนขีดความสามารถทางเทคโนโลยีของคณาจารย์ได้อย่างไร
Nasseh ได้ให้แนวทางในการเพิ่มขีดความสามารถไว้ดังนี้เช่น การจัดแผนงานในการที่จะทำความเข้าใจความต้องการทั้งของคณาจารย์และนักเรียน จัดตั้งหน่วยงานที่ช่วยเหลือให้คณาจารย์ได้เข้าใจการใช้เทคโนโลยีและเป็นหน่วยสนับสนุน จัดการฝึกอบรมเชิงปฏิบัติการ
เป็นต้น

1.3ขีดความสามารถของนักศึกษา
การพัฒนาขีดความสามรถของนักศึกษานั้นมักจะมีความสัมพันธ์กับความคาดหวังของอาจารย์ในการเรียนรู้ของนักศึกษา ซึ่งการใช้เทคโนโลยีให้เกิดประโยชน์นั้นไม่ได้หมายถึงแค่การสื่อสารระหว่างอาจารย์กับนักศึกษาเท่านั้นแต่ยังหมายรวมถึงการใช้ประโยชน์ของเทคโนโลยีในการจัดการเรียนการสอนให้กับนักศึกษาด้วย เช่นการทำแบบจำลองคอมพิวเตอร์มาปรับใช้นในกาเรียนการสอน การสร้างกรณีศึกษาโดยใช้เทคโนโลยี การให้นักเรียนได้ฝึกใช้ฐานข้อมูลทางการศึกษาเพื่อฝึกหัดแก้ไขปัญหาต่างๆ

2. การออกแบบหลักสูตร
ในการออกแบบหลักสูตรใหม่นั้น เน้นกระบวนการที่จะทำให้เกิดผลลัพท์ของกิจกรรมที่จัดให้นักศึกษาทำและเรียนรู้ด้วยตัวเองจากกิจกรรมที่จัดให้ ซึ่งเทคโนโลยีควรจะเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งในการออกแบบการหลักสูตร เช่นการที่หลักสูตรมุ่งหวังให้นักศึกษาค้นคว้าหาความรู้จะระบบสารสนเทศ การสื่อสารโดยใช้เทคโนโลยี หรือการใช้เทคโนโลยีในการจัดกิจกรรมต่างๆเพื่อตอบสนองการเรียนรู้

2.1 หลักสูตรระดับปริญญาตรี
ถึงแม้การศึกษาในระดับนี้ครูยังมีบทบาทเป็นศูนย์กลางของการเรียนรู้อยู่ แต่อย่างไรการจัดการเรียนการสอนก็สามารถนำเทคโนโลยีเข้ามาร่วมใช้ไม่ว่าจะเป็นการจัดการอภิปรายกลุ่มผ่านระบบสารสนเทศ การสื่อสารผ่านระบบเครือข่าย การใช้ห้องสมุดอีเลคโทรนิคส์ หรือการจัดทำเว็บ

2.2 หลักสูตรระดับสูงกว่าปริญญาตรี
หลักสูตรในระดับนี้ Nasseh ให้ความคิดเห็น่าควรเปลี่ยเป็น ครูและนักเรียนเป็นศูนย์กลางการเรียนรู้ นักศึกษาควรเป็นผู้มีส่วนร่วมในการให้ความคิดเห็นในการออกแบบหลักสูตรด้วย ซึ่งงานส่วนใหญ่ของนักศึกษาในระดับนี้นั้นมักจะเป็นการทำงานกลุ่มและงานวิจัย ดังนั้นนักศึกษาความมีอิสระในการเลือกใช้เครื่องมือเองเพื่อที่จะทำให้ได้สำเร็จ การออกแบบหลักสูตรโดยใช้เทคโนโลยีนั้นก็ค่อนข้างจะซับซ้อนกว่าระดับปริญญาตรี ใช้เวลามากกว่า นักศึกษาในระดับที่สูงกว่าปริญญาตรีนั้น อินเตอร์เน็ตนั้นเป็นเรื่องที่จำเป็นอย่างมากที่ต้องใช้งานในการจัดการเรียนการสอน

2.3 หลักสูตรการศึกษาทางไกล
หลักสูตรการศึกษาทางไกลนั้นต้องอาศัยกระบวนการเรียนการสอนที่ไม่มีขีดจำกัดของเวลาและสถานที่ นักศึกษาสามารถที่จะเข้ามาเรียนรู้ตอบโต้กับผู้สอนผ่านระบบสารสนเทศ รวมถึงการศึกษาด้วยตัวเอง การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศนั้นมีส่วนสำคัญมากในการจัดการเรียนการสอนสำหรับการศึกษาประเภทนี้ ดังนั้นักศึกษาควรได้รับการฝึกอบรมให้ใช้เทคโนโลยี การใช้ห้องสมุดอีเลคโทรนิคส์ การสื่อสารผ่านคอมพิวเตอร์ทางไกล ซึ่งสิ่งเหล่านี้มหาวิทยาลัยควรจัดระเบียบ กำหนดขั้นตอน กระบวนการเรียนให้ชัดเจนเพื่อที่จะสามารถจัดการศึกษาให้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

นอกจากนี้ควรจัดการฝึกอบรมให้กับคณาจารย์เพื่อให้มีความพร้อมในการจัดการศึกษาทางไกลกับนักเรียน รวมถึงการจัดให้มีหน่วยงานสนับสนุนการเรียนรู้ทางไกลร่วมด้วย

บทสรุป
การใช้เทคโนโลยีในระดับอุดมศึกษาเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยไม่ได้ในอนาคต สถาบันการศึกษาที่ล้มเหลวหรือประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับความเข้าใจในบทบาทของการกลุ่มบริหารและทีมสนับสนุนในการรีเอสจิเรียริ่ง สถาบันการศึกษาที่มีความเข้าใจและเตรียมที่จะรับมือกับเทคโนโลยีโดยการเตรียมพร้อมด้านบุคลากรทางการศึกษานั้นเป้นสิ่งที่จำเป็น เพราะความคาดหวังของนักศึกษานั้นบางครั้งเป็นเรื่องทีเหนือความคาดหมายของเรา 

การรีเอนจิเนียริ่งในสถาบันการศึกษานั้นเป็นเรื่องของการมีอิสระภาพในการออกแบบระบบเพื่อที่ทุกคนจะได้มีส่วนร่วมในการทำให้ระบบทำงานได้อย่างสมบูรณ์ ความมุ่งมั่นและสนับสนุนอย่างเต็มที่ของสถาบันการศึกษาในเรื่องการจัดฝึกอบรมให้กับคณาจารย์เพื่อที่จะเรียนรู้เรื่องการใช้เทคโนโลยีนั้นเป็นเรื่องที่สำคัญเป้นอย่างมาก ซึ่งเราควรออกแบบเทคโนยีเพื่อใช้เป็นเครื่องมือช่วยในการเรียนรู้มากกว่าเป็นภาระในกาเรียนรู้

รีเอนจิเนียริ่งเป็นแผนกลยุทธ์ที่ทุกคนในองค์กรที่ต้องทำร่วมกัน ซึ่งแผนกลยุทธ์จะประสบความสำเร็จได้ต้องได้รับความร่วมมือจากทุกคนในองค์กร 

ข้อคิด วิพากษ์และวิจารณ์ และการนำไปปรับใช้

ข้อคิดจากบทความ
1. ความคาดหวังของปกครอง นักเรียน และพนักงานที่มีต่อมหาวิทยาลัยนั้นมีอยู่สูง
2. แนวคิดการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของมหาวิทยาลัยคือการตัดสายการบังคับบัญชาให้สั้นลง
3. วิธีการที่จะทำให้สายการบังคับบัญชาสั้นลงมีทางเลือกที่ควรพิจารณาคือการทำรีเอนจิเนียริ่ง
4. การทำรีเอนจิเนียริ่งหากทำได้สำเร็จองค์กรจะปรับบทบาทของตนเองไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้
5. การทำรีเอนจิเนียริ่งหากทำได้สำเร็จบทบาทและมุมมองของพนักงานจะเปลี่ยนไปจากการเน้นที่การทำงานตามหน้าที่ มาเป็นการทำงานเพื่อผู้เรียน
6. การทำรีเอนจิเนียริ่งให้ประสบความสำเร็จนั้น ‘คน’ และ ‘เทคโนโลยี’ ถือเป็นปัจจัยสำคัญที่มหาวิทยาลัยต้องให้ความสำคัญเป็นอันดับแรก
7. การทำรีเอนจิเนียริ่งนั้นเป็นกระบวนการที่ต้องทำพร้อมๆ กันและผู้ร่วมงานทุกคนต้องมีความเข้าใจบทบาท หน้าที่ และเป้าหมายของการทำร่วมกัน (Share Vision)
8. ผลของการเปลี่ยนแปลงจะเกิดผลกระทบเป็นลูกโซ่เช่น หากทีมบริหารไม่ให้ความสำคัญต่อการทำรีเอนจิเนียริ่ง คุณค่าและความเชื่อก็จะไม่เกิดขึ้นในองค์กร กระบวนการก็ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ตามต้องการ โครงสร้างไม่มีการปรับเปลี่ยนหรือปรับเปลี่ยนช้า ในขณะที่งานที่ทำก็จะไม่ก่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์

รีเอนจิเนียริ่งดีจริงแต่จะทำได้หรือ
การรีเอนจิเนียริ่งองค์กรโดยเฉพาะสถาบันการศึกษานั้นเป็นเรื่องที่น่าสนใจ หากการทำรีเอนจิเนียริ่งได้สำเร็จแล้ว ผลคือการเพิ่มประสิทธิภาพ และประสิทธิผลขององค์กรและในการบริหาร และการจัดการเรียนการสอน แต่อย่างไรก็ตามในมุมมองของผมจากการอ่านบทความนี้คิดว่า การนำเรื่องการรีเอนจิเนียริ่งไปใช้ในชีวิตจริงนั้นเป็นเรื่องที่ไม่ใช่ว่าจะทำกันได้ง่าย เพราะกระบวนการทำนั้นต้องการความร่วมมืออย่างยิ่งยวดในทุกภาคส่วนของมหาวิทยาลัย โดยเฉพาะอย่างยิ่งมหาวิทยาลัยของรัฐนั้น ผู้มีอำนาจสูงสุดไม่ใช่เจ้าของมหาวิทยาลัย ทำให้ขาดอำนาจแบบเบ็ดเสร็จเด็ดขาดในการตัดสินใจ 

อีกประการหนึ่ง การได้ขึ้นมาเป็นผู้บริหารสูงสุดของมหาวิทยาลัยได้นั้นมาจากคะแนนนิยมของผู้สนับสนุนคือกลุ่มคณาจารย์และพนักงานของมหาวิทยาลัย หากผู้บริหารสูงสุดทำการเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่อาจส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์หรือความมั่นคงของผู้สนับสนุนก็อาจทำให้เกิดการต่อต้านและอาจเป็นผลให้คะแนนนิยมในตัวผู้บริหารอาจลดลง ทำให้ฐานอำนาจนั้นสั่นคลอน เกิดแรงต้านต่อการเปลี่ยนแปลง

โดยทางปฏิบัติแล้ว คณะ วิทยาลัย สถาบัน ต่างๆ ที่ประกอบกันขึ้นเป็นมหาวิทยาลัยนั้นค่อนข้างจะมีอิสระในการบริหารงาน ผู้บริหารหน่วยงานมีอำนาจมากในการบริหารหน่วยงานของตนเอง ส่วนบริหารกลางนั้นจะทำหน้าที่เหมือนพี่เลี้ยงคอยกำกับดูแล และสนับสนุนช่วยเหลือ มากกว่าจะเป็นเหมือนระบบบริษัทที่ผู้บริหารสูงสุดมีอำนาจในการสั่งการ สามารถให้คุณหรือให้โทษพนักงานได้อย่างเต็มที่ ในขณะที่มหาวิทยาลัยของรัฐเองนั้น ผู้บริหารสูงสุดไม่ได้มีอำนาจเบ็ดเสร็จเด็ดขาดนี้อยู่ในมือ ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบในวงกว้างต่อองค์กรนั้นจึงจำเป็นต้องได้รับการสนับสนุนอย่างเหนียวแน่นของ คณบดี ผู้อำนวยการ และหัวหน้าสำนักต่างๆ 

ถ้าต้องการจะรีเอนจิเนียริ่งมหาวิทยาลัยจะทำอย่างไร
ในมุมมองของผมปัญหาความขัดแย้งในระบบมหาวิทยาลัยที่มักเกิดขึ้นนั้น มักจะมาการที่ผู้บริหารคณะ วิทยาลัย สถาบันต่างๆ ขาดวิสัยทัศน์ร่วม (Share Vision) ถึงแม้แต่ละหน่วยงานของมหาวิทยาลัยมีเป้าหมายหลักคล้ายกันคือการนำพามหาวิทยาลัยของตนเองเข้าสู่ความเป็นเลิศทางการวิจัยและวิชาการ แต่เป้าหมายเฉพาะส่วนหรือรายละเอียดรวมถึงแนวคิดวิธีดำเนินการนั้น อาจมีความแตกต่างกันเป็นอย่างมากในระหว่างหน่วยงาน 

นอกจากนี้ระดับความรู้และทักษะด้านการบริหารจัดการ ยังเป็นอุปสรรคสำคัญของการรีเอนจิเนียริ่งในระบบมหาวิทยาลัย ความรู้ด้านการจัดการในแต่ละคณะ วิทยาลัย และสถาบันนั้นมีระดับความแตกต่างกันค่อนข้างมาก การปรับเปลี่ยนการทำงานแบบชั่วข้ามคืน (Radical Change) อาจก่อให้เกิดผลกระทบทางลบต่อทุกภาคส่วนที่อยู่กันในมหาวิทยาลัย

ดังนั้นการที่จะทำให้การรีเอนจิเนียริ่งเกิดขึ้นในมหาวิทยาลัยให้ได้นั้น จะมองแต่เพียงภาพรวมใหญ่ว่าทุกคณะ วิทยาลัย และสถาบัน มีความเหมือนและคล้ายกันนั้นอาจะเป็นการมองในมิติที่กว้างแต่ขาดมิติของความลึก เพราะปัญหาที่เกิดขึ้นในคณะ วิทยาลัยและสถาบันแต่ละแห่งก็มีลักษณะเฉพาะไม่เหมือนกัน รวมถึงการมีอัตตาของแต่ละหน่วยงานที่มีค่อนข้างสูงซึ่งอาจบั่นทอนความหวังดีของส่วนกลางได้

หากมหาวิทยาลัยมีความมุ่งมั่นอย่าจริงจังที่จะปรับเปลี่ยน มหาวิทยาลัยควรทำความเข้าใจในรายละเอียดของการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการให้เกิดขึ้นกับผู้บริหารหน่วยงานย่อยนั้นๆ เสียก่อน ปรับทัศนคติ ลดอัตตาของหน่วยงาน ชี้ให้เป็นความสำคัญและประโยชน์ที่จะได้รับจากการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้พูดภาษาเดียวกัน มอบหมายหน้าที่และอำนาจ (Delegation and Empowerment) ให้ผู้บริหารหน่วยงานอย่างจริงใจและเสมอภาค ให้เวลา และขอความร่วมมือให้ให้คนเหล่านั้นมีหน้าที่รับผิดชอบในการผลักดันทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น

นอกจากนี้ส่วนบริหารกลางต้องเป็นผู้สานประโยชน์ สนับสนุน และขจัดอุปสรรค ลดข้อจำกัดของตัวเองลงเพื่อให้ผู้บริหารในแต่ละหน่วยงานสามารถชักนำการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นให้ได้ (Outcome Oriented) 

หากผู้บริหารสูงสุดของมหาวิทยาลัยสามารถสร้างวิสัยทัศน์ร่วม ให้ความสำคัญอย่างจริงใจแล้ว โอกาสที่จะทำการรีเอนจิเนียริ่งให้สำเร็จนั้นก็มีมากพอๆ กับความล้มเหลว อย่างไรก็ตามการเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่ทำให้มหาวิทยาลัยดีขึ้นถึงแม้นั้นจะมีความเสี่ยงอยู่เสมอก็ซึ่งก็เป็นคุ้มค่าที่น่าลอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งมหาวิทยาลัยของรัฐซึ่งมีเจ้าของและผู้รับประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลงคือประชาชนและลูกหลานของพวกเราที่เข้ามารับการศึกษาในรั้วมหาวิทยาลัยนั่นเอง

oknation.net/blog/print.php?id=134423

• สกว.
• สกศ.
• สคส.
• สนง.นวัตกรรมแห่งชาติ
• รศ.สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์
• GoToKnow
• OK_Nation
• SISLT
• ThaiGoodView
• สถาบันพัฒนาครู คณาจารย์ และบุคลากรทางการศึกษา

TDC : Thai Digital Collection สืบค้นงานวิจัย ฉบับเต็ม

เรียนพิเศษโคราช

พัฒนาระบบโดย
ธีรวัฒน์ ภู่เจริญ